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Wie Sie Business-Performance mit Kennzahlen steuern

Es scheint, dass „Business-Performance “ zum zentralen Fokus im Wirtschaftsleben des 21. Jahrhunderts geworden ist. Waren es früher Inhalte wie Informationstechnologie, Mergers & Akquisitions, Business Process Reengineering oder Share Holder Value, die die Führungsentscheidungen bestimmt haben, so steht nun „mehr Business-Performance“ an oberster Stelle der Wunschliste von CEOs und den Kapitaleigentümern.

Der Markt verlangt Business-Performance

In den Jahren des wirtschaftlichen Aufschwungs konnten so mancher Manager Erfolg haben, ohne letztlich genau zu wissen, warum. Im allgemeinen Aufwärtstrend blieben Handlungschancen, die übersehen wurden, ohne spürbare Sanktionen. Jährliche Zuwachsraten gab es dennoch beinahe garantiert. Doch diese „goldenen Zeiten“ sind seit dem Wendejahren 2008 und 2009 zu Ende. Der Markt verlangt von Führungskräften seither, neue Spielregeln zu beherrschen, um performant zu sein. Dazu kommt, dass es schwieriger geworden ist, sich den bereits erarbeiteten Vorsprung für die eigene Zukunft abzusichern. Die Praxis der erfolgreichen Unternehmen zeigt, dass beides dennoch möglich ist, und dass dieser Erfolg Methode hat.

Worauf es bei Business-Performance ankommt

Besonders erfolgreich geführte Unternehmen haben drei Kernkompetenzen:

1. Leadership, abgestimmt auf Führungsziele

Jedes Managementfachbuch, jeder Wirtschaftskongress und jeder Vortrag eines erfolgreichen CEOs stellen das in den Mittelpunkt, was ein Unternehmen im Innersten trägt und wachsen lässt, worin sein größter Wert liegt: das gelingende Management der Mitarbeiterleistung. Konkret gesagt, das erfolgreiche Führen von Führungskräften ist der effektivste „Ertragsmultiplikator“. Damit können auch in wirtschaftlich turbulenten Zeiten und knappen Budgets wirtschaftliche Ziele erreicht und übertroffen werden

2. Verkauf, abgestimmt auf Kundenwünsche

Wenn ehemalige Kunden nicht mehr kauften und wenn man es sich leisten konnte, wurden bis vor wenigen Jahren Werbeagenturen und Marketingkampagnen mit „Neuem“ beauftragt. Jedoch viel lukrativer – weil deutlich kostengünstiger – und auch – weil viel rascher umsetzbar – ist es heute, mit seinen Bestandskunden einen zielorientierten Dialog aufzubauen. Sehr aufschlussreiche Antworten auf die Frage „Unter welchen Umständen würden Sie bei uns wieder kaufen?“ erhalten Sie mit Garantie! Diese Antworten klären zumeist schlagartig, warum der Umsatz in einzelnen Kundensegmenten oder Produktgruppen rückläufig war und neues Geschäft kann ab dem nächsten Tag wieder umgesetzt werden.

3. Interne Optimierung der Geschäftsprozesse

Die Optimierung von Geschäftsprozessen aus technischer Sicht hat zu Recht ihre Tradition. Übersehen werden dabei bis heute die erheblichen Potenziale, die in der Optimierung von Kommunikationsprozessen entlang der tragenden Wertschöpfungsketten liegen. Wenn die Entwicklungsabteilung nicht mit der Produktion „im Dialog“ ist, der Einkauf nicht mit dem Verkauf „spricht“, gehen wertvolle Geschäftspotenziale blitzartig und unbemerkt verloren. Tag für Tag.

Methoden und Programme zum Steuern der Business-Performance

Methoden und Programme, wie der Performer unterstützen als webbasierte Plattform CEOs genau bei diesen drei oben beschriebenen Kompetenzen. Mit einer gestärkten Verbindung zum eigenen Führungsteam, dem verbesserten Kontakt zu bestehenden Kunden und einer optimierten internen Kommunikation wird die interne Wertschöpfung entlang der Kerngeschäftsprozesse nachhaltig gesteigert. Das ermöglicht neue Erfolge mit System.

Die intuitiv verständlichen Datenreihen und Kennzahlen machen Business-Performance objektiv nachvollziehbar. Sie zeigen zur Früherkennung, was den Vorsprung des Unternehmens bremst oder forciert. Ein klares innerbetriebliches Monitoring und mehr Zielgenauigkeit bei der Steuerung von Veränderungsprojekten entlasten Sie als Entscheidungsträger. Das bringt Sie bei der Business-Performance systematisch in Führung.

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