Kennzahlen

4 Beispiele von Kennzahlen für Organisations-Tuning

Modern Times. PKW-Motoren, die im Vergleich zu vor wenigen Jahren oft mit halbem Verbrauch bei doppelter Leistung arbeiten. Besonders rasant ist die Leistungssteigerung von Mikroprozessoren. Sie hat dem technischen Laien, ob im Büro oder zu Hause, das Leben angenehmer gemacht. Wie waren diese Entwicklungen möglich? Es gilt: War irgendwo irgendwem das aktuelle Leistungsniveau zu niedrig, wurde früher oder später innovativ „getuned“. Doch nicht nur Motoren und Mikrochips, auch Organisationen können heute auf innovative Art in ihrer Leistung optimiert werden. Allerdings brauchen wir für jedes Tuning aussagekräftige Kennzahlen, sonst enden wir in einem endlosen Trial and Error.  

Finanzkennzahlen können Sie für das Tuning vergessen

Wie bei dem Tuning von PKW-Motoren geht es auch beim Organisations-Tuning darum, intelligent an jenen leistungsfördernden „Schrauben zu drehen“, die die Performance des Gesamtsystems messbar und zuverlässig verbessern. Ein sehr schnell und mit vergleichsweise geringem Aufwand umsetzbarer Weg ist das widerkehrende Messen von Führungs- Kunden- oder Mitarbeiter-Kennzahlen.  Damit sehen Entscheidungsträger unmittelbar, wo ungenutzte Verbesserungspotenziale brach liegen. Aus risikopolitischer Sicht liegt der Nutzen von wiederkehrend erhobenen Kennzahlen darin, mögliche „Brandherde“ in der Organisation frühzeitig zu lokalisieren. Herkömmliche Finanzkennzahlen helfen Ihnen beim Tuning Ihrer Organisation überhaupt nicht. Denn diese blicken zurück. Beim Tuning geht es jedoch immer darum jene Einstellungen zu finden, die den Motor Ihrer Organisation in Zukunft auf höheren Touren laufen lassen. Sie benötigen also Kennzahlen, die nach vorne blicken.

4 Beispiele von Kennzahlen, die Sie für das Tuning nützen könnten

 Beispiel 1: Kennzahlen für das Erheben von Problemen und Krisen

Unternehmen: Produzent, Lebensmittelindustrie, 150 Mitarbeiter an einem Standort

Aufgabenstellung: Der neue Eigentümer hatte nach der Übernahme dieses Familienbetriebs Produktionseinbußen zu verbuchen, da der neue Führungsstil in Teilen der Belegschaft zu sichtbarem Widerstand geführt hat.

Lösungsweg: Initiiert von der Geschäftsführung und umgesetzt von der Personalabteilung wird zur Erhebung der Führungsleistung und der Mitarbeiter-Motivation  Dialog-Plattform eingesetzt. Die Kennzahlen werden  zur Organisationsdiagnose und Deeskalation genutzt.

Ergebnisse: Messbarer Rückgang von internem Vandalismus und Produktionsboykotten in der „heißen“ Phase 1 (6 Monate); dann Phase 2 (18 Monate): erfolgreicher Aufbau des Projekts „Bitte um Ihre Meinung: klagen oder klug sein“ für anonym abgegebene Kritik bzw. Verbesserungsvorschläge.

 Beispiel 2: Kennzahlen bei der strategischen Ausrichtung der Führungskräfte 

Unternehmen: Produzent, 1.000 Mitarbeiter, mehrere Standorte

Aufgabenstellung: Nach Unternehmenszukäufen sind unterschiedliche Organisationskulturen zusammenzuführen, und zwar durch die Umsetzung der gemeinsamen, neuen Führungsstrategie: „Get togehter – work together“.

Lösungsweg: Unter der Leitung eines Change-Experten wurde eine neue Führungsstrategie definiert, diese über Standortgrenzen hinweg kommuniziert, deren Reichweite und Durchdringung dreimal p.a. gemessen und Trends ermittelt.

Ergebnisse: Messbar verbesserte Verankerung der neuen Führungsziele an allen Produktionsstandorten binnen 6 Monaten und auch anhaltend nach 24 Monaten.

 Beispiel 3: Kennzahlen beim Messen der Steigerung der Mitarbeiterleistung 

Unternehmen: Dienstleister, 50 Mitarbeiter, ein Standort

Ausgangssituation: Nach unzufriedenstellenden betriebswirtschaftlichen Ergebnissen setzt der Eigentümer einen neuen Geschäftsführer ein.

Lösungsweg: Der neue Geschäftsführer konzentrierte sich auf die Identifikation von bestehenden Problemfeldern („Altlasten“) und auf die Suche nach den verloren gegangenen eigenen  Stärken der Teams an diesem Standort. Das Ausrollen der neuen Kommunikationsprozesse für diesen zielgerichteten Führungsdialog und die Messung der Veränderungen erfolgten viermal p.a.

Ergebnisse: Binnen 12 Monaten Rückgang der Mitarbeiterfluktuation um rd. 40%; Steigerung der Kundezufriedenheit um 22%; Verbesserung der betriebswirtschaftlichen Ergebnisgrößen um durchschnittlich 15%.

 Beispiel 4: Kennzahlen bei der Steigerung der Managementleistung

Unternehmen: Produzent, 500 Mitarbeiter, ein Standort

Ausgangssituation: Steigender Marktdruck erfordert, dass durch eine Änderung des Führungsstils neue Produktivitätspotenziale sichtbar und nutzbar gemacht werden.

Lösungsweg: Ausgehend von einer gefühlten Situation der Stärke („Uns geht´s gut!“) wurde das Management durch unmittelbares Mitarbeiter-Feedback mit eigenen Führungsschwächen konfrontiert. Bei Bedarf wurde anschließend durch die Begleitung von Trainern ein individuelles Coachingprogramm für Führungskräfte umgesetzt, dessen Erfolge durch Performer-Messdaten dokumentiert sind.

Ergebnisse: Direkt: Messbar bessere Zufriedenheiten bei MitarbeiterInnen über die Führungsleistungen des Managements. Indirekt: U.a. signifikanter Rückgang (-30%) von Krankenständen in ehemals „kritischen“ Abteilungen.

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Unternehmensführung

Ihr Navigationssystem für die Unternehmensführung

Früher waren positionsbezogene Macht und Wissen – wohl auch Charisma und Intuition – die tragenden Elemente für den Erfolg bei der Unternehmensführung. Heute ist Wissen breit verteilt und die Macht der Führungskräfte schwindet. Doch kann die Unternehmensführung nun Daten aus elektronischen Informationssystemen nutzen, um Entscheidungen vorzubereiten. Und das sollten Sie zur Objektivierung auch tun.

Hilfreiche Literatur für die Unternehmensführung

Für die Unternehmensführung steht eine unüberschaubare Auswahl von Fachliteratur zur Verfügung, als eine wertvolle Inspiration und Quelle. Fünf lesenswerte Beispiele dazu sind:

Unternehmensführung mit Zahlen, Daten und Fakten

Manche Entscheidungen der Unternehmensführung werden im Nachhinein in Frage gestellt. Sie können sogar erhebliche Haftungsfragen nach sich ziehen. Geschäftsführerhaftung ist zu einem Thema geworden, das von Kapitalgebern, Unternehmenseigentümern und auch von den Gerichten immer kritischer gehandhabt wird, jedoch von den betroffenen Praktikern zumeist unterschätzt ist. Gut beraten ist die Unternehmensführung, die bei solchen – zumeist sehr unerfreulichen Untersuchungen – belegen kann, aufgrund welcher dokumentierten Faktenlage eine Entscheidung getroffen oder unterlassen wurde.

Ein Navigationssystem für Führungskräfte hilft

Moderne Management Informationssysteme können der Unternehmensführung tagesaktuell neue Entwicklungen sichtbar machen, lange bevor Schäden in den konventionellen Ergebnis-Reports dokumentiert sind. So bleibt mehr Zeit, um überlegt gegenzusteuern. Entscheidungen können mit mehr Effektivität und entspannter getroffen werden. Im Streitfall sind dazu nachträglich Zahlen einfach vorlegbar.

Es lohnt sich dokumentierter Weise, das Wissen vieler Menschen für bessere Führungsentscheidungen zu nutzen (vgl. Oliver Gassmann: Crowdsourcing: Innovationsmanagement mit Schwarmintelligenz: Interaktiv Ideen finden – Kollektives Wissen effektiv nutzen, Hanser 2013). Verborgene Verbesserungspotenziale werden sichtbar und oft überraschend einfach – da sie bereits als kollektives Wissen vorhanden sind – umsetzbar.

Wie können Sie als Unternehmensführer an dieser Leistungsschraube drehen? Machen Sie wiederkehrende Kurzdialoge mit den für Sie relevanten Bezugsgruppen. Dem Management, Kunden, Projektteams oder MitarbeiterInnen. So können Sie Verbesserungspotenziale rascher sehen und zur Produktivitätssteigerung nutzen.

Wiederkehrende Kurzdialoge mit Hilfe von elektronischen Informationssystemen sind sehr effizient und über das Internet ohne internen IT-Aufwand einsetzbar. Sie werden an die individuelle Aufgabenstellung angepasst. Lassen Sie sich zum Start dazu beraten. Bei einem modernen Managementinstrument wird der weitere Programmbetrieb aus eigener Kraft möglich sein und rasch „Aha-Effekte“ bringen, die Sie dann nicht mehr missen möchten.

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