Mitarbeiterumfrage: Nutzen Sie die Weisheit Ihrer Mitarbeiter-Crowd

Hat der Chef wirklich immer recht? Vielleicht war das früher einmal so. Wahrscheinlich aber auch dann nicht. Die Weisheit der Vielen – weshalb Gruppen klüger sind als Einzelne (Originaltitel: The wisdom of crowds) ist der Titel eines Buches von James Surowiecki, das 2004 erschienen ist. Er stellt darin dar, dass die zielgerichtete Sammlung von Informationen in Gruppen zu gemeinsamen Gruppenentscheidungen führen, die besser sind, als Lösungsansätze einzelner Teilnehmer. Unternehmen können die Weisheit Ihrer Mitarbeiter-Crowds nutzen um zu besseren Entscheidungen zu kommen. Das Tool dazu ist eine Mitarbeiterumfrage.

Wie schwer ist das Rind?

Das Buch von James Surowiecki erzählt davon, dass im Jahr 1906 alle Besucher einer westenglischen Nutztiermesse im Rahmen eines Gewinnspiels das Schlachtgewicht eines Rindes insgesamt sehr genau schätzten. Anwesende Experten, wie Fleischhauer und Tierhändler mit ihren Schätzungen mit ihren persönlichen Schätzungen jedoch die Wahrheit weit verfehlten. Das überraschend präzise Ergebnis wurde erkannt, als man aus den Schätzungen der 787 Besucher den Mittelwert aller abgegebenen Schätzungen nahm. Das weiß Wikipedia zu diesem hilfreichen Thema. Diese Darstellung wurde später durch ein wohl dokumentiertes Experiment der englischen Fernsehanstalt BBC überprüft und klar bestätigt.

Die klassische Mitarbeiterumfrage funktioniert meistens nicht

Wer mit einer Vielzahl von Fragen im Dreijahresrhythmus versucht, bloss die Stimmung von Mitarbeitern zu erfahren, scheitert heute meist aufgrund der sehr niedrigen Akzeptanz konventioneller Befragungskonzepte. „Zu lang, zu kompliziert und für mich nutzlos!“ sind die Aussagen von Befragten die klar machen, dass konventionelle Mitarbeiterumfrage schon längst nicht der Weisheit letzter Schluss sind. Die Brauchbarkeit der daraus gewonnen Ergebnisse, um allenfalls Managemententscheidung zu unterstützen, ist zu vernachlässigen. Schade um den Aufwand!

Einfach und rasches Feedback

Um Wissen und Weisheit von Mitarbeitern auf zeitgemäße Art zu erheben und für bessere Entscheidungen zu nutzen, ist es sinnvoll für ein elektronisches Feedback Tool einzusetzen. Dabei ist darauf zu achten, dass mit wenigen intelligenten Fragen hoher Nutzen erreicht wird. Außerdem sollte viel Raum für freie Antworten und Bemerkungen gegeben werden. Damit Mitarbeiter tatsächlich ihr Know how bereitstellen müssen sie belohnt werden.

Nicht in Form von monetärer Belohnung sondern in Form von Wertschätzung. Wertschätzung erfolgt in der Form der Befragung, aber auch dadurch, dass Mitarbeiter rasch Feedback über Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung erhalten.  Eine weitere Motivation zeigt Surowiecki in seinem Buch auf. Er stellt dar, dass Gruppen von Menschen durch gemeinschaftlich interessante Fragestellungen im Zeitverlauf ein Vertrauensnetzwerk aufbauen können. In Zeiten, in denen Überforderung, Angst vor dem Jobverlust und Burn-out in der „Hitliste“ der Wertschöpfungs-Killer weit oben stehen, ist Vertrauen sicher ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Damit Chef´s besser entscheiden können

Jeder Manager kennt das unangenehme Gefühl, wenn die Entscheidungsgrundlagen unvollständig sind und wenn dennoch gehandelt werden muss. Eine zuverlässige Hilfe in dieser unangenehmen und in der Praxis allzu oft erlebten Situation ist: Geben Sie möglichst allen Menschen, die beteiligt sind, durch ein elektronisches Feedback-Tool die Gelegenheit, kurz und anonym ihre Meinung zum Thema sagen. Was ist der praktische Nutzen der methodischen Erkenntnisse von James Surowiecki für Entscheidungsträger in Organisationen? Wer mit dieser Logik möglichst alle Mitarbeiter, Mitglieder von Projektteams oder Kundengruppen auf kurzem Weg befragt, wird für seine Führungsentscheidungen neue, zuverlässige Kennzahlen zur Verfügung haben. Das kollektive Wissen kann bei „top down“-Entscheidungen so zur Qualitätssicherung und zur Risikominimierung genutzt werden.

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Kennzahlen

4 Beispiele von Kennzahlen für Organisations-Tuning

Modern Times. PKW-Motoren, die im Vergleich zu vor wenigen Jahren oft mit halbem Verbrauch bei doppelter Leistung arbeiten. Besonders rasant ist die Leistungssteigerung von Mikroprozessoren. Sie hat dem technischen Laien, ob im Büro oder zu Hause, das Leben angenehmer gemacht. Wie waren diese Entwicklungen möglich? Es gilt: War irgendwo irgendwem das aktuelle Leistungsniveau zu niedrig, wurde früher oder später innovativ „getuned“. Doch nicht nur Motoren und Mikrochips, auch Organisationen können heute auf innovative Art in ihrer Leistung optimiert werden. Allerdings brauchen wir für jedes Tuning aussagekräftige Kennzahlen, sonst enden wir in einem endlosen Trial and Error.  

Finanzkennzahlen können Sie für das Tuning vergessen

Wie bei dem Tuning von PKW-Motoren geht es auch beim Organisations-Tuning darum, intelligent an jenen leistungsfördernden „Schrauben zu drehen“, die die Performance des Gesamtsystems messbar und zuverlässig verbessern. Ein sehr schnell und mit vergleichsweise geringem Aufwand umsetzbarer Weg ist das widerkehrende Messen von Führungs- Kunden- oder Mitarbeiter-Kennzahlen.  Damit sehen Entscheidungsträger unmittelbar, wo ungenutzte Verbesserungspotenziale brach liegen. Aus risikopolitischer Sicht liegt der Nutzen von wiederkehrend erhobenen Kennzahlen darin, mögliche „Brandherde“ in der Organisation frühzeitig zu lokalisieren. Herkömmliche Finanzkennzahlen helfen Ihnen beim Tuning Ihrer Organisation überhaupt nicht. Denn diese blicken zurück. Beim Tuning geht es jedoch immer darum jene Einstellungen zu finden, die den Motor Ihrer Organisation in Zukunft auf höheren Touren laufen lassen. Sie benötigen also Kennzahlen, die nach vorne blicken.

4 Beispiele von Kennzahlen, die Sie für das Tuning nützen könnten

 Beispiel 1: Kennzahlen für das Erheben von Problemen und Krisen

Unternehmen: Produzent, Lebensmittelindustrie, 150 Mitarbeiter an einem Standort

Aufgabenstellung: Der neue Eigentümer hatte nach der Übernahme dieses Familienbetriebs Produktionseinbußen zu verbuchen, da der neue Führungsstil in Teilen der Belegschaft zu sichtbarem Widerstand geführt hat.

Lösungsweg: Initiiert von der Geschäftsführung und umgesetzt von der Personalabteilung wird zur Erhebung der Führungsleistung und der Mitarbeiter-Motivation  Dialog-Plattform eingesetzt. Die Kennzahlen werden  zur Organisationsdiagnose und Deeskalation genutzt.

Ergebnisse: Messbarer Rückgang von internem Vandalismus und Produktionsboykotten in der „heißen“ Phase 1 (6 Monate); dann Phase 2 (18 Monate): erfolgreicher Aufbau des Projekts „Bitte um Ihre Meinung: klagen oder klug sein“ für anonym abgegebene Kritik bzw. Verbesserungsvorschläge.

 Beispiel 2: Kennzahlen bei der strategischen Ausrichtung der Führungskräfte 

Unternehmen: Produzent, 1.000 Mitarbeiter, mehrere Standorte

Aufgabenstellung: Nach Unternehmenszukäufen sind unterschiedliche Organisationskulturen zusammenzuführen, und zwar durch die Umsetzung der gemeinsamen, neuen Führungsstrategie: „Get togehter – work together“.

Lösungsweg: Unter der Leitung eines Change-Experten wurde eine neue Führungsstrategie definiert, diese über Standortgrenzen hinweg kommuniziert, deren Reichweite und Durchdringung dreimal p.a. gemessen und Trends ermittelt.

Ergebnisse: Messbar verbesserte Verankerung der neuen Führungsziele an allen Produktionsstandorten binnen 6 Monaten und auch anhaltend nach 24 Monaten.

 Beispiel 3: Kennzahlen beim Messen der Steigerung der Mitarbeiterleistung 

Unternehmen: Dienstleister, 50 Mitarbeiter, ein Standort

Ausgangssituation: Nach unzufriedenstellenden betriebswirtschaftlichen Ergebnissen setzt der Eigentümer einen neuen Geschäftsführer ein.

Lösungsweg: Der neue Geschäftsführer konzentrierte sich auf die Identifikation von bestehenden Problemfeldern („Altlasten“) und auf die Suche nach den verloren gegangenen eigenen  Stärken der Teams an diesem Standort. Das Ausrollen der neuen Kommunikationsprozesse für diesen zielgerichteten Führungsdialog und die Messung der Veränderungen erfolgten viermal p.a.

Ergebnisse: Binnen 12 Monaten Rückgang der Mitarbeiterfluktuation um rd. 40%; Steigerung der Kundezufriedenheit um 22%; Verbesserung der betriebswirtschaftlichen Ergebnisgrößen um durchschnittlich 15%.

 Beispiel 4: Kennzahlen bei der Steigerung der Managementleistung

Unternehmen: Produzent, 500 Mitarbeiter, ein Standort

Ausgangssituation: Steigender Marktdruck erfordert, dass durch eine Änderung des Führungsstils neue Produktivitätspotenziale sichtbar und nutzbar gemacht werden.

Lösungsweg: Ausgehend von einer gefühlten Situation der Stärke („Uns geht´s gut!“) wurde das Management durch unmittelbares Mitarbeiter-Feedback mit eigenen Führungsschwächen konfrontiert. Bei Bedarf wurde anschließend durch die Begleitung von Trainern ein individuelles Coachingprogramm für Führungskräfte umgesetzt, dessen Erfolge durch Performer-Messdaten dokumentiert sind.

Ergebnisse: Direkt: Messbar bessere Zufriedenheiten bei MitarbeiterInnen über die Führungsleistungen des Managements. Indirekt: U.a. signifikanter Rückgang (-30%) von Krankenständen in ehemals „kritischen“ Abteilungen.

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Unternehmensführung

Ihr Navigationssystem für die Unternehmensführung

Früher waren positionsbezogene Macht und Wissen – wohl auch Charisma und Intuition – die tragenden Elemente für den Erfolg bei der Unternehmensführung. Heute ist Wissen breit verteilt und die Macht der Führungskräfte schwindet. Doch kann die Unternehmensführung nun Daten aus elektronischen Informationssystemen nutzen, um Entscheidungen vorzubereiten. Und das sollten Sie zur Objektivierung auch tun.

Hilfreiche Literatur für die Unternehmensführung

Für die Unternehmensführung steht eine unüberschaubare Auswahl von Fachliteratur zur Verfügung, als eine wertvolle Inspiration und Quelle. Fünf lesenswerte Beispiele dazu sind:

Unternehmensführung mit Zahlen, Daten und Fakten

Manche Entscheidungen der Unternehmensführung werden im Nachhinein in Frage gestellt. Sie können sogar erhebliche Haftungsfragen nach sich ziehen. Geschäftsführerhaftung ist zu einem Thema geworden, das von Kapitalgebern, Unternehmenseigentümern und auch von den Gerichten immer kritischer gehandhabt wird, jedoch von den betroffenen Praktikern zumeist unterschätzt ist. Gut beraten ist die Unternehmensführung, die bei solchen – zumeist sehr unerfreulichen Untersuchungen – belegen kann, aufgrund welcher dokumentierten Faktenlage eine Entscheidung getroffen oder unterlassen wurde.

Ein Navigationssystem für Führungskräfte hilft

Moderne Management Informationssysteme können der Unternehmensführung tagesaktuell neue Entwicklungen sichtbar machen, lange bevor Schäden in den konventionellen Ergebnis-Reports dokumentiert sind. So bleibt mehr Zeit, um überlegt gegenzusteuern. Entscheidungen können mit mehr Effektivität und entspannter getroffen werden. Im Streitfall sind dazu nachträglich Zahlen einfach vorlegbar.

Es lohnt sich dokumentierter Weise, das Wissen vieler Menschen für bessere Führungsentscheidungen zu nutzen (vgl. Oliver Gassmann: Crowdsourcing: Innovationsmanagement mit Schwarmintelligenz: Interaktiv Ideen finden – Kollektives Wissen effektiv nutzen, Hanser 2013). Verborgene Verbesserungspotenziale werden sichtbar und oft überraschend einfach – da sie bereits als kollektives Wissen vorhanden sind – umsetzbar.

Wie können Sie als Unternehmensführer an dieser Leistungsschraube drehen? Machen Sie wiederkehrende Kurzdialoge mit den für Sie relevanten Bezugsgruppen. Dem Management, Kunden, Projektteams oder MitarbeiterInnen. So können Sie Verbesserungspotenziale rascher sehen und zur Produktivitätssteigerung nutzen.

Wiederkehrende Kurzdialoge mit Hilfe von elektronischen Informationssystemen sind sehr effizient und über das Internet ohne internen IT-Aufwand einsetzbar. Sie werden an die individuelle Aufgabenstellung angepasst. Lassen Sie sich zum Start dazu beraten. Bei einem modernen Managementinstrument wird der weitere Programmbetrieb aus eigener Kraft möglich sein und rasch „Aha-Effekte“ bringen, die Sie dann nicht mehr missen möchten.

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business-performance

Wie Sie Business-Performance mit Kennzahlen steuern

Es scheint, dass „Business-Performance “ zum zentralen Fokus im Wirtschaftsleben des 21. Jahrhunderts geworden ist. Waren es früher Inhalte wie Informationstechnologie, Mergers & Akquisitions, Business Process Reengineering oder Share Holder Value, die die Führungsentscheidungen bestimmt haben, so steht nun „mehr Business-Performance“ an oberster Stelle der Wunschliste von CEOs und den Kapitaleigentümern.

Der Markt verlangt Business-Performance

In den Jahren des wirtschaftlichen Aufschwungs konnten so mancher Manager Erfolg haben, ohne letztlich genau zu wissen, warum. Im allgemeinen Aufwärtstrend blieben Handlungschancen, die übersehen wurden, ohne spürbare Sanktionen. Jährliche Zuwachsraten gab es dennoch beinahe garantiert. Doch diese „goldenen Zeiten“ sind seit dem Wendejahren 2008 und 2009 zu Ende. Der Markt verlangt von Führungskräften seither, neue Spielregeln zu beherrschen, um performant zu sein. Dazu kommt, dass es schwieriger geworden ist, sich den bereits erarbeiteten Vorsprung für die eigene Zukunft abzusichern. Die Praxis der erfolgreichen Unternehmen zeigt, dass beides dennoch möglich ist, und dass dieser Erfolg Methode hat.

Worauf es bei Business-Performance ankommt

Besonders erfolgreich geführte Unternehmen haben drei Kernkompetenzen:

1. Leadership, abgestimmt auf Führungsziele

Jedes Managementfachbuch, jeder Wirtschaftskongress und jeder Vortrag eines erfolgreichen CEOs stellen das in den Mittelpunkt, was ein Unternehmen im Innersten trägt und wachsen lässt, worin sein größter Wert liegt: das gelingende Management der Mitarbeiterleistung. Konkret gesagt, das erfolgreiche Führen von Führungskräften ist der effektivste „Ertragsmultiplikator“. Damit können auch in wirtschaftlich turbulenten Zeiten und knappen Budgets wirtschaftliche Ziele erreicht und übertroffen werden

2. Verkauf, abgestimmt auf Kundenwünsche

Wenn ehemalige Kunden nicht mehr kauften und wenn man es sich leisten konnte, wurden bis vor wenigen Jahren Werbeagenturen und Marketingkampagnen mit „Neuem“ beauftragt. Jedoch viel lukrativer – weil deutlich kostengünstiger – und auch – weil viel rascher umsetzbar – ist es heute, mit seinen Bestandskunden einen zielorientierten Dialog aufzubauen. Sehr aufschlussreiche Antworten auf die Frage „Unter welchen Umständen würden Sie bei uns wieder kaufen?“ erhalten Sie mit Garantie! Diese Antworten klären zumeist schlagartig, warum der Umsatz in einzelnen Kundensegmenten oder Produktgruppen rückläufig war und neues Geschäft kann ab dem nächsten Tag wieder umgesetzt werden.

3. Interne Optimierung der Geschäftsprozesse

Die Optimierung von Geschäftsprozessen aus technischer Sicht hat zu Recht ihre Tradition. Übersehen werden dabei bis heute die erheblichen Potenziale, die in der Optimierung von Kommunikationsprozessen entlang der tragenden Wertschöpfungsketten liegen. Wenn die Entwicklungsabteilung nicht mit der Produktion „im Dialog“ ist, der Einkauf nicht mit dem Verkauf „spricht“, gehen wertvolle Geschäftspotenziale blitzartig und unbemerkt verloren. Tag für Tag.

Methoden und Programme zum Steuern der Business-Performance

Methoden und Programme, wie der Performer unterstützen als webbasierte Plattform CEOs genau bei diesen drei oben beschriebenen Kompetenzen. Mit einer gestärkten Verbindung zum eigenen Führungsteam, dem verbesserten Kontakt zu bestehenden Kunden und einer optimierten internen Kommunikation wird die interne Wertschöpfung entlang der Kerngeschäftsprozesse nachhaltig gesteigert. Das ermöglicht neue Erfolge mit System.

Die intuitiv verständlichen Datenreihen und Kennzahlen machen Business-Performance objektiv nachvollziehbar. Sie zeigen zur Früherkennung, was den Vorsprung des Unternehmens bremst oder forciert. Ein klares innerbetriebliches Monitoring und mehr Zielgenauigkeit bei der Steuerung von Veränderungsprojekten entlasten Sie als Entscheidungsträger. Das bringt Sie bei der Business-Performance systematisch in Führung.

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Mitarbeiterbefragungen Fehler

Die 10 „beliebtesten“ Fehler bei Mitarbeiterbefragungen

Was mit guter Absicht beginnt, muss oft nicht mit guten Ergebnissen enden und kann sich sogar manches Mal in sein Gegenteil umkehren. Ein teures Beispiel dazu aus dem Wirtschaftsleben ist der oft konzeptionell falsche Einsatz von Mitarbeiterbefragungen. Dass „der Mensch im Mittepunkt“ stehen soll ist ein Ruf, der schon von den Philosophen der Antike zu hören war. Bruno Kreisky schrieb 1970 ein Buch mit demselben Titel. Diese Worte sind wohl auch das Credo jedes/er Personalverantwortlichen und von zeitgemäß handelnden Entscheidungsträgern an der Spitze der Unternehmensleitung erst recht.

Des Kaiser´s neue Kleider

Die gelebte Praxis ist Mitarbeiterbefragungen betreffend leider zumeist das krasse Gegenteil. Es scheint, wie im Märchen mit des Kaiser´s neue Kleider zu sein: mittlerweile scheint es beinahe jedermann zu wissen, doch kaum jemand getraut es sich auszusprechen und sein Verhalten zu ändern. Mit kaum einer anderen organisationsweit wirkenden Aktion können Führungskräfte unbeabsichtigt eine große Anzahl von MitarbeiterInnen, nicht nur zu zumeist beträchtlich hohen unproduktiven Zeiten „vergattern“, sondern auch deren Arbeitsmotivation nachhaltig senken. Das „Buch der Frustrationsgeschichten“ nach konventionellen Mitarbeiterbefragungen hat leider bereits zu viele Seiten, die sehr teuer waren. Was sind nun die zehn „beliebtesten“ Fehler bei Mitarbeiterbefragungen?

Die zehn Fehler bei Mitarbeiterbefragungen (MAB):

  1. Dialogmodelle werden gar nicht angewendet. Das Ergebnis: kein Licht kommt in´s Dunkel.
  2. MAB werden in mehrjährigen Intervallen und das oft nach unterschiedlichen Methoden angeboten. Das Ergebnis: keine Vergleichbarkeit und daher können keine Trends sichtbar gemacht werden.
  3. MAB werden für die Interessen der Personalabteilung konzipiert, nicht für die der Gesamtorganisation. Das Ergebnis: MAB werden zum „Orchideen-Thema“ einer Stabsstelle
  4. MAB widersprechen häufig den grundlegenden Anonymitätsinteressen der Beteiligten. Ein Kardinalfehler! Das Ergebnis sind extrem niedrige Rücklaufraten (z.B. 9%) und / oder auch „geschönte“ Antworten, die am besten zu verwerfen sind, um darauf nicht irrtümlich Fehlentscheidungen zu begründen.
  5. MAB erfüllen in krasser Weise nicht die Kommunikationsinteressen der Beteiligten: zu viele Fragen (bis zu 410! Fragen), die sehr wenig mit den für die Personen wirklich wichtigen Themen zu tun haben. Ergebnis: hohe unproduktive Zeiten und viele unbrauchbare Ergebnisse.
  6. MAB geben zumeist den befragten Personen keine zeitnahen und einfach verständlichen Ergebnisse darüber, was ihre Bereitschaft zum Feedback gebracht hat. Ergebnis: Die nächste Einladung des Managements: „Bitte sagen Sie uns Ihre Meinung“ wird nicht mehr ernst genommen.
  7. Wenn ein MAB-Ergebnis sichtbar wird, ist seit dem Befragungsbeginn zumeist viel Zeit (Wochen, Monate, …) vergangen – oder sie werden niemals sichtbar! Ergebnis: Selbst wenn das Ergebnis damals noch ein (relativ) authentisches Bild gegeben hätte, ist es mittlerweile durch den Zeitverlauf uninteressant und damit unbrauchbar geworden.
  8. Es ist für die Beteiligten, zumeist nicht nachvollziehbar („Black Box-Effekt“), wie sich aus einer Fülle von Fragen ein klares Endergebnis methodisch korrekt hat errechnen lassen. Das Ergebnis ist Misstrauen.
  9. Die Anreicherung um sogenannte „Kontrollfragen“ macht das Verfahren weder schlanker, noch bestärkt es die Befragten, zu mehr Sympathie für das gesamte Vorgehen. Das Ergebnis ist eine geringere Validität der Ergebnisdaten.
  10. Führungskräfte, die mit den Ergebnissen „weiterarbeiten“ sollen, stehen solche „Aktionen“ zumeist reserviert gegenüber. „Augen zu und durch!“ lautet auf die Parole, auch wenn diese nur selten offen artikuliert wird. Das Ergebnis ist mehr Demotivation bei Managern und daher gesunkene Produktivität für die gesamte Organisation.

Kennen Sie weitere „beliebte“ Fehler, die bei Mitarbeiterbefragungen immer wieder vorkommen. Ich freue mich auf Ihre Erfahrung im Kommentarfeld.

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Leadership

Wie Sie Leadership mit interpretatorischer Macht absichern

Erfolgreiche Organisationsentwicklung braucht Zeit. Um als Unternehmen in das Spitzenfeld seiner Branche zu kommen, hat es traditionell oft Jahrzehnte, vielleicht sogar mehr als eine Generation Zeit in Anspruch genommen. Auch die Karrieren im Topmanagement waren früher das Ergebnis von zumeist zwei oder drei Jahrzehnte dauernder „Knochenarbeit“. Im 21. Jahrhundert haben das Tempo und die Möglichkeiten für „den Weg nach oben“ zugenommen, was grundsätzlich erfreulich ist. Unerfreulich ist es leider, dass auch der Karriereweg „nach unten“ immer schneller und zunehmend unerwartet passiert. Lesen Sie hier , wie Sie den eigenen Leadership-Vorsprung absichern und ausbauen können.

Die Schnellen fressen die Langsamen

„Fraßen“ früher „Die Großen die Kleinen“ so zählt heute mehr denn je die Geschwindigkeit, mit der Entscheidungsträgern neue Informationen vorliegen, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Denn neue und bessere Informationen sind die Grundlage für jede Art von erfolgreichen Veränderungsprozessen. Das gilt für Organisationen, die auf ihren Märkten dem internationalen Wettbewerbsdruck immer heftiger ausgesetzt sind. Vielleicht noch härter geworden ist oft der Verdrängungswettbewerb in den eigenen Managementetagen. Das Profit-Center-Prinzip belohnt erfolgreiche Führungskräfte sofort und bestraft weniger erfolgreiche noch schneller. Es gilt also vorzusorgen!

Was zur Früherkennung wirksam ist und hilft, sind moderne Management Informationssysteme wie der Performer, die neue Datenquellen als Impulsgeber nutzen. Damit können relevante Veränderungssignale für Ihr Leadership schneller sichtbar gemacht werden.

Mit Fakten den ersten Zug machen

Wer Fakten schafft, stärkt die eigene Position. Jeder Schachspieler weiß das, wenn er mit dem ersten Zug eröffnet. Das gilt auch für Kommunikations- und Entscheidungsprozesse im Geschäftsleben. So manches „heißes Thema“ wurde durch geschicktes Agenda-Setting entschärft, indem zu Beginn auf neue Fakten aufmerksam gemacht wurde, die die eigene Position gestärkt haben. Der Fokus aller Beteiligten wird durch diesen „Schachzug“ auf Themen gelenkt, die für den Entscheidungsträger von Vorteil sind. Es klingt nach der hohen Kunst der Verhandlungsführung, doch hat es ganz einfach mit der Verfügbarkeit und dem Einsatz neuer Managementinformationen zu tun.

Nützen Sie Ihre interpretatorische Macht im Leadership!

Das Schöne dabei ist, dass der Überbringer neuer und relevanter Informationen die taktisch wichtige Möglichkeit hat vorzugeben, ob „das Glas halb voll oder halb leer ist“. Diese interpretatorische Macht ist ein wesentlicher Gestaltungsspielraum, auf den Gesprächspartner zu reagieren haben.

Ein Beispiel: Das Performer-Ergebnisbild für eine Organisationseinheit besteht aus zehn Ampeln. Nehmen wir an, das Ergebnis zeigt fünf grüne, drei gelbe und zwei rote Ampelfarben. Nun ist es Ihre interpretatorische Macht, eine „Alles ist okay“-Botschaft zu formulieren und mit den gemessenen Fakten zu belegen, dass acht von zehn Ampeln eben nicht rot sind. Einhundert Prozent „Grün“ wären weder erwartet, noch (in der aktuellen Situation) realistisch gewesen. Mit denselben Fakten könnten Sie aber auch eine „Feuer am Dach“-Botschaft versenden, da ja fünfzig Prozent der wichtigen Themen gemessener Weise „nicht im grünen Bereich sind“.

Ab dem zweiten Performer-Kurzdialog stehen darüber hinaus die aussagekräftigen Trend-Pfeile zur Verfügung. Damit entsteht für Leadership eine weitere neue interpretatorische Macht, um den eigenen Vorsprung abzusichern und auszubauen.

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Unternehmenskennzahlen

Unternehmenskennzahlen, die nach vorne blicken

Einer der erfolgreichsten Eishockeyspieler aller Zeiten, der Kanadier Wayne Gretzky, wurde nach dem Geheimnis seines außergewöhnlichen Erfolges gefragt: „I skate to where the puck is going to be, not where it has been.“ Mit dieser faszinierenden Strategie wurde Wayne Gretzky bis heute Inhaber von 61 NHL-Rekorden!

Vom Spitzensport zu den Leistungssteigerungen im Management. Wie geht es heute einer Führungskraft bei der Suche nach Verbesserung der Unternehmenskennzahlen? Während das Spielfeld einem Eishockeyspieler klar vorgegeben ist, ist das betriebliche „Spielfeld“ eines Entscheidungsträgers weder gut überschaubar, noch klar abgegrenzt. Dazu kommt, dass die Spielregeln laufend verändert werden, was die klare Sicht des Managers weiter trübt. Der zunehmende Veränderungsdruck scheint heute zur einzigen Konstanten im Managerleben geworden zu sein. Zwar steigen die Erfolgsprämien, doch auch Misserfolge werden immer rascher und härter sanktioniert.

Die Erfahrung zeigt, dass wertvolle betriebliche Chancen oft zum Greifen nahe gewesen waren, doch in der Hektik des Tagesgeschäfts für den Entscheidungsträger nicht – oder erst zu spät – sichtbar wurden. Sie wurden zu oft übersehen und blieben ungenutzt. Muss das so sein?

Unternehmenskennzahlen kommen meist „von hinten“

Top-Executives stehen zur Ergebniskontrolle zumeist eine Vielzahl von rückblickenden Unternehmenskennzahlen in Form von Finanzkennzahlen zur Verfügung. Doch es fehlt im elektronischen Führungscockpit des modernen Managers meist ein vorausschauender Leadership-Index. Die wahrscheinlich heute wichtigste Führungskennzahl zur Ergebnisprognose.

„Klar kommunizieren und nachvollziehbar entscheiden“ – könnte die Antwort auf die Frage nach den zwei wichtigsten Eigenschaften von wirksamem Leadership Verhalten sein. Um heute erfolgreich zu sein, brauchen Top-Entscheider eine zuverlässige Zusammenarbeit mit ihren Führungskollegen in den unteren Managementebenen mehr denn je. Denn diese steuern mit ihrer Arbeit „im Mittelbau“ die Wirtschaftlichkeit des in den meisten Unternehmen größten und wichtigsten Kostenfaktors – der Personalkosten.

Navigationssystem für Unternehmenskennzahlen zur Früherkennung

Management Tools, wie der Performer liefern als technisches Navigationssystem durch zielgerichteten Führungsdialog Unternehmenskennzahlen zur Früherkennung „wo der Puck sein wird“. Durch diese, mit moderner Elektronik und einer bewährten Methode beschleunigte interne Wissensweitergabe werden Produktivitätshemmnisse früher lokalisiert. Sie können so einfacher behoben werden und Gründe für Blockaden fallen zumeist weg. Das verbessert die Verlässlichkeit der Leistungserbringung und steigert die Produktivität.

Auch das mittlere Management profitiert von Unternehmenskennzahlen, die nach vorne blicken. In jeder Abteilung, in jedem Profit-Center kann durch die individuelle Nutzung von erkanntem Innovationspotenzial der eigene Erfolg abgesichert und ausgebaut werden.

Was ist Ihre Meinung zum Thema Unternehmenskennzahlen die in die Zukunft blicken? Wie können diese gemessen und so zur Verfügung gestellt werden, dass das Management unmittelbar einen Nutzen zieht. Ich freue mich auf Ihre Kommentare.

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