Mitarbeiterbefragungen Fehler

Die 10 „beliebtesten“ Fehler bei Mitarbeiterbefragungen

Was mit guter Absicht beginnt, muss oft nicht mit guten Ergebnissen enden und kann sich sogar manches Mal in sein Gegenteil umkehren. Ein teures Beispiel dazu aus dem Wirtschaftsleben ist der oft konzeptionell falsche Einsatz von Mitarbeiterbefragungen. Dass „der Mensch im Mittepunkt“ stehen soll ist ein Ruf, der schon von den Philosophen der Antike zu hören war. Bruno Kreisky schrieb 1970 ein Buch mit demselben Titel. Diese Worte sind wohl auch das Credo jedes/er Personalverantwortlichen und von zeitgemäß handelnden Entscheidungsträgern an der Spitze der Unternehmensleitung erst recht.

Des Kaiser´s neue Kleider

Die gelebte Praxis ist Mitarbeiterbefragungen betreffend leider zumeist das krasse Gegenteil. Es scheint, wie im Märchen mit des Kaiser´s neue Kleider zu sein: mittlerweile scheint es beinahe jedermann zu wissen, doch kaum jemand getraut es sich auszusprechen und sein Verhalten zu ändern. Mit kaum einer anderen organisationsweit wirkenden Aktion können Führungskräfte unbeabsichtigt eine große Anzahl von MitarbeiterInnen, nicht nur zu zumeist beträchtlich hohen unproduktiven Zeiten „vergattern“, sondern auch deren Arbeitsmotivation nachhaltig senken. Das „Buch der Frustrationsgeschichten“ nach konventionellen Mitarbeiterbefragungen hat leider bereits zu viele Seiten, die sehr teuer waren. Was sind nun die zehn „beliebtesten“ Fehler bei Mitarbeiterbefragungen?

Die zehn Fehler bei Mitarbeiterbefragungen (MAB):

  1. Dialogmodelle werden gar nicht angewendet. Das Ergebnis: kein Licht kommt in´s Dunkel.
  2. MAB werden in mehrjährigen Intervallen und das oft nach unterschiedlichen Methoden angeboten. Das Ergebnis: keine Vergleichbarkeit und daher können keine Trends sichtbar gemacht werden.
  3. MAB werden für die Interessen der Personalabteilung konzipiert, nicht für die der Gesamtorganisation. Das Ergebnis: MAB werden zum „Orchideen-Thema“ einer Stabsstelle
  4. MAB widersprechen häufig den grundlegenden Anonymitätsinteressen der Beteiligten. Ein Kardinalfehler! Das Ergebnis sind extrem niedrige Rücklaufraten (z.B. 9%) und / oder auch „geschönte“ Antworten, die am besten zu verwerfen sind, um darauf nicht irrtümlich Fehlentscheidungen zu begründen.
  5. MAB erfüllen in krasser Weise nicht die Kommunikationsinteressen der Beteiligten: zu viele Fragen (bis zu 410! Fragen), die sehr wenig mit den für die Personen wirklich wichtigen Themen zu tun haben. Ergebnis: hohe unproduktive Zeiten und viele unbrauchbare Ergebnisse.
  6. MAB geben zumeist den befragten Personen keine zeitnahen und einfach verständlichen Ergebnisse darüber, was ihre Bereitschaft zum Feedback gebracht hat. Ergebnis: Die nächste Einladung des Managements: „Bitte sagen Sie uns Ihre Meinung“ wird nicht mehr ernst genommen.
  7. Wenn ein MAB-Ergebnis sichtbar wird, ist seit dem Befragungsbeginn zumeist viel Zeit (Wochen, Monate, …) vergangen – oder sie werden niemals sichtbar! Ergebnis: Selbst wenn das Ergebnis damals noch ein (relativ) authentisches Bild gegeben hätte, ist es mittlerweile durch den Zeitverlauf uninteressant und damit unbrauchbar geworden.
  8. Es ist für die Beteiligten, zumeist nicht nachvollziehbar („Black Box-Effekt“), wie sich aus einer Fülle von Fragen ein klares Endergebnis methodisch korrekt hat errechnen lassen. Das Ergebnis ist Misstrauen.
  9. Die Anreicherung um sogenannte „Kontrollfragen“ macht das Verfahren weder schlanker, noch bestärkt es die Befragten, zu mehr Sympathie für das gesamte Vorgehen. Das Ergebnis ist eine geringere Validität der Ergebnisdaten.
  10. Führungskräfte, die mit den Ergebnissen „weiterarbeiten“ sollen, stehen solche „Aktionen“ zumeist reserviert gegenüber. „Augen zu und durch!“ lautet auf die Parole, auch wenn diese nur selten offen artikuliert wird. Das Ergebnis ist mehr Demotivation bei Managern und daher gesunkene Produktivität für die gesamte Organisation.

Kennen Sie weitere „beliebte“ Fehler, die bei Mitarbeiterbefragungen immer wieder vorkommen. Ich freue mich auf Ihre Erfahrung im Kommentarfeld.

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